商业模式论证（介绍）

　　商业模式论证，从合法性、合规性、合理性层面，了解和把握企业商业模式及商业逻辑。从组织架构、产业环节、商业流程、与用户之间的关系等方面进行把握，也可以从商品、人员、信息、资金等要素的流转过程进行解析。

　　合法性论证，是通过对商业模式的全过程的合法性进行分析，排除和调整其中违反法律、法规明确规定的环节和内容；

　　合规性论证，则主要是商业模式是否符合有关规范性文件的要求、是否符合行业规则和行业指引；

　　合理性论证，主要是基于商业环节、商业层级、特许经营与加盟、组织架构、商业规划等是否合理等方面，提供冠领律师的经验和意见供企业参考。

　　企业体检就是冠领律师相关团队从企业的各个方面进行风险检测，提供风险检测报告，让公司的管理者认识公司在哪一方面存在问题，如需要进一步合作，可制定企业专属的规避风险的服务内容。通过对客户做个总体的检测，以取得重点需关注的方面，有针对性的为企业服务。

　　根据政策有较大可变性、法律往往滞后于现实的特点，每当有关部门基于重大事项的需要，推出许多政策措施。这些措施有的是落实法律法规，有的则是因为没有法律法规的规定而推出的。这些政策措施对企业发展有着非常大的影响。

　　二（经验介绍）

　　比如冠领律师在为烟花爆竹生产企业担任法律顾问期间，针对之前是以行政许可的方式予以审批，后因为环境治理需要，先是限定燃放时间和空间，其后是禁止燃放。作为烟花爆竹生产企业的法律顾问，对这些政策进行深入细致的梳理和解读，及时参加了企业今后发展找寻到新的利润增长点的工作中。

　　冠领律师在为卫生局和为医疗行业担任法律顾问时，密切关注国家关于医疗保障政策、食品药品安全政策、医药分离改革措施等。正是对政策的透彻解读，满足了顾问单位的不同的高标准需求。

　　三相关知识点

　　企业风险评估（企业体检）

　　企业风险评估是对所收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。风险识别、风险分析和风险评价要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访淡、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。

　　分析项目：企业内部控制的风险点确定和划定

　　测评方法

　　一般分为询问和检查两个方法

　　风险等级

　　特大、较大、一般、较低、忽略

　　内容

　　(1)分析项目：一般按企业内部控制的风险点确定和划定。

　　(2)测评方法：根据分析方法确定，一般分为询问和检查两个方法。

　　(3)事件的风险等级：一般分为特大、较大、一般、较低、忽略等五个级别，分别用5、4、3、2、1代替。得分越高则说明企业风险越大，得分越低说明风险越低。

　　(4)确定权重：是指某项目在整个风险控制范围中的重要程度，企业整个风险权重为1。按其重要程度，在评估前给定权重。

　　(5)计算风险值：将风险等级分与权重积计算，得分越高表示风险越大，反之则越小。

　　(6)确定控制分值：一般按5分计算，如企业风险控制工作好，则说明风险越小，表现为风险分低，反之则高。在0—5分之间取数。取风险值与企业控制得分值之积作为目前风险控制状况得分值。

　　步骤

　　(1)认真分析企业管理现状

　　(2)明确企业战略目标；

　　(3)了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况；

　　(4)企业高管层对风险的分析和判断；

　　(5)向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度；

　　(6)设定风险调查评估的主要项目和风险点；

　　(7)调查和评估；

　　(8)收集和整理资料；

　　(9)评估分析结果。

　　方法

　　企业风险会对企业带来不利影响，但是，风险到底是如何产生影响的?它的影响范围及影响程度到底有多大?它所持续的时间将有多长等等，这一系列的问题，都需要企业作出准确的分析。

　　由于风险的不确定性很大、企业的日常经营中一般更多地运用定性分析的方法来评估风险

　　(1)德尔菲法

　　德尔菲法是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。

　　1964年美国兰德(RAND)公司的赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)发表了“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。

　　德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员进行沟通联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

　　德尔菲的具体实施步骤如下。

　　①组成专家小组。按照项目所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测项目的大小和涉及面的宽窄而定，但一般不超过20人。

　　②向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

　　③各个专家根据它们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

　　④将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便它们参考后修改自己的意见。

　　⑤将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

　　⑥对专家的意见进行综合处理。这种方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对确定权重的干扰，集中了大多数人的正确意见，具有广泛的代表性，较为可靠。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影响策划的准确性。弥补欠缺客观的办法是，可以检验各个测评指标的积分和总分的相关性。重要测评指标的积分应与总分有较强的相关性，否则就应修改已定的权重系数。尽管这种检验方法不甚客观，但目前尚有一定的实用价值。不过，在民主气氛较浓的场合下，也可以面对面地反复充分讨论，最后形成一致的意见。

　　(2)幕景分析法

　　这是一种评估风险关键因素及其影响的有效方法。一个幕景就是一项事业或某个企业未来某种状态的描绘，或是按年代的梗概进行描绘。幕景研究的重点是：当某种因素发生变化时，整体情况会怎样变化?会有何种风险发生?幕景分析的结果，大致以两种方式表示：一是对未来某种状态的描述；一是描述一个发展过程，即未来某种情况的变化链。例如，它可以向决策人员提供未来某种投资机会的最好的、最可能发生的和最坏的前景，并可详细给出这三种不同情况下可能发生的事件和风险大小，供决策和分析参考。

　　幕景分析法是扩展风险分析人员的视野，增强其分析未来能力的一种思维程序，它对以下情况特别有用：提醒分析人员注意某项变化可能引起的风险和后果；研究分析某些关键性因素对未来过程某些可能出现的风险的影响；分析各种互相矛盾的情况等。